Reuniones 1:1 como termómetro ante los cambios en el equipo


Gestión de Equipos Dinámicas ágiles Obtención de Feedback Management 2.0 Liderazgo Mapas de Empatía

Uno de los retos que tenemos cuando estamos trabajando en gestión o dirección de equipos es poder medir la adaptación que estos tienen a los distintos cambios que vamos aplicando. El segundo reto podríamos decir que es detectar si antes o después de la aplicación de ciertos cambios existen puntos que afecten a la productividad del grupo o a la de alguno de sus miembros. Para poder llevar a cabo la medición de estos puntos debemos de contar con alguna herramienta que nos permita captar información y poder analizarla.

Durante los últimos años la aplicación de metodologías ágiles nos ha proporcionado las herramientas para poder aplicar, desde un puesto de gestión, los cambios necesarios en función del momento del equipo. El objetivo será maximizar la entrega de valor y eliminar los obstáculos que pudiera haber para conseguir ciertos objetivos.

Las metodologías ágiles no acaban aquí, pues una segunda parte importante es poder medir el resultado de estos cambios y el progreso de su ejecución. Este artículo se va a centrar en ver justamente con qué espacios debemos de poder contar dentro de nuestros equipos para poder ir obteniendo esta información. Veremos como deben de ser las estructuras de estos espacios comunicativos para sacarlos el máximo rendimiento.

Reuniones 1:1, ¿Qué son? Son los espacios que tendremos con la gente de nuestro equipo que nos va a reportar directamente. También podrán ser usadas para poder tener comunicación con personas relevantes de la empresa, como responsables de departamentos en los que la tecnología tiene un fuerte impacto.

El objetivo de los 1:1 será detectar posibles problemas con los miembros del equipo y poder mitigarlos a tiempo. También nos puede servir para recibir feedback sobre cosas que como responsables podemos hacer para mejorar la productividad de nuestro equipo.

La frecuencia para hacer los 1:1 suele ser cada dos o tres semanas. Este tiempo tendría que ser suficiente para detectar cualquier tipo de problema que pueda surgir en el equipo y minimizar su impacto.

¿Cuál es la duración de una 1:1? La duración estándar suele oscilar entre 45 minutos y 1 hora. Dependerá mucho de la persona con la que hagamos la reunión, pues normalmente con personas extrovertidas es más sencillo conseguir más dinamismo y requerir de más tiempo. Lo ideal para aprovechar el tiempo de la reunión es utilizar alguna herramienta que nos permita anotar las cosas que queramos comentar entre una reunión y otra.

Lo idóneo es usar modelos simples para estructurar la información que salga en estas reuniones. Un documento compartido puede ser suficiente para poder dejar reflejadas acciones, feedback u otra información útil para ambos miembros de la 1:1.

Es normal que las primeras 1:1 con la gente del equipo requieran una mayor preparación, pero si evitamos modelos complejos y creamos una estructura estándar será sencillo hacer un seguimiento periódico de este tipo de reuniones. Un modelo un poco más avanzado es intentar reflejar la información obtenida en estas reuniones en un mapa de empatía con el objetivo de tener un perfil escrito de cada miembro del equipo.

mapa de empatía

Ejemplo de un diagrama Canvas para representar un mapa de empatía.

¿Qué tipo de contenido se discute? No es una reunión para hablar sobre el estado de un proyecto. El contenido se tiene que asegurar en garantizar que la persona con la que hablamos esta a gusto profesionalmente dentro del equipo y como sus objetivos personales están alineados con los objetivos de la empresa. Es importante, como hemos indicado antes, que esta reunión vuelva a asegurar el maximizar el rendimiento de la persona. Tiene que ser un espacio en el que seamos receptivos como oyentes para entender su situación. Debemos eliminar los bloqueos que están impidiendo que el ecosistema o el contexto en el que está desempeñando su trabajo sea el más favorable para que esta persona pueda alcanzar su máximo rendimiento.

Muchas veces el tipo de contenido o dinámica de ejecución de las 1:1 dependerá también del momento del año en que se encuentre la empresa. Además, la personalidad de la persona también es relevante en este sentido. Al tratarse de una reunión orientada al entrevistado, como receptores debemos de ajustar nuestro papel a la persona con la que estamos realizando la reunión.

Normalmente 2 semanas es la frecuencia adecuada para llevar a cabo las 1:1s. En base a nuestra experiencia en Group4Layers y la colaboración con otras entidades, este tiempo es suficiente para detectar posibles problemas o mejoras a aplicar. La cadencia también debe adecuarse al estado de integración de esta persona dentro del equipo. Es normal que cuando una persona se incorpora al equipo las primeras reuniones sean más frecuentes. A veces también se puede variar la frecuencia en función de la personalidad de la persona, la gente que está más abierta a dar feedback fuera de estas meets no necesitará reuniones tan frecuentes.

El feedback constructivo de manera regular es uno de los factores importantes para permitir a las personas mejorar profesionalmente. Hay diversos modelos para dar y recibir feedback. La esencia es centrarnos en cómo el comportamiento de la persona dentro del equipo nos hace sentir como sus responsables. La clave es centrarnos en estos comportamientos y no en peculiaridades técnicas u otros factores menos relevantes de su trabajo. Tenemos que centrarnos en como determinadas acciones de una persona dentro del equipo nos generan sensaciones concretas.

Veamos con un ejemplo concreto cómo sería el reporte de este feedback a un miembro del equipo. Una persona de nuestro equipo lleva varias semanas subiendo cambios a producción que han provocado errores e inestabilidad en el proyecto. Esta situación es un hecho objetivo, puede ser medido y constatado. El sentimiento que nos genera esta situación es inseguridad respecto a los aportes que realiza este miembro del equipo al proyecto. Al dar el feedback debemos de transmitir este sentimiento a la persona centrándonos en él mismo y en los hechos que lo generan.

Tras el feedback, tendremos enfocado un problema no referente a una persona, sino sobre hechos que han sucedido y podemos ponernos manos a la obra para resolverlo mediante las acciones necesarias.

El feedback también tiene que ser inverso. Cuando tengamos una posición de mayor responsabilidad más complicado será recibir feedback. Necesitaremos lanzar algunas preguntas sonda para intentar obtener algo de feedback porque si no el efecto "jefe" complicará mucho que alguien nos dé un feedback negativo sobre nuestro trabajo. Podemos poner sobra la mesa acciones concretas que hemos hecho como responsables y preguntar sobre la opinión que tienen sobre estos cambios.

En conclusión, es importante que cuando estamos gestionando un equipo y aplicando cambios en este tengamos las dinámicas que nos permitan saber si estos cambios están teniendo una buena aceptación. Tener unos espacios que tengan una correcta estructura y contenido será esencial para poder conocer los problemas que puedan aparecer en nuestros equipos.

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